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Especialistas em gestão costumam dizer que manter um barco aprumado em dias de tempestade é o que separa iniciantes dos verdadeiros líderes. Nesse caso, saber cultivar a calma em períodos conturbados nos negócios não é apenas componente do bem-estar pessoal, mas também ativo estratégico no comando de grandes empresas. De acordo com pesquisa da The School of Life Brazil e da consultoria de recursos humanos Robert Half com 387 lideranças no Brasil, o desafio para manter o equilíbrio emocional não é pequeno. Apenas 12% dos entrevistados reconhecem que o atual volume de trabalho não compromete a saúde física ou emocional.
“É possível, sim, preservar a saúde mental em tempos de crise, mas não é algo fácil de fazer”, avisa Luciana Ferreira, professora de liderança e comportamento organizacional na Fundação Dom Cabral (FDC). De acordo com a pesquisadora, a vivência acumulada em anos de trabalho pode ser combustível para manter o “motor” do bem-estar azeitado. “A capacidade de lidar com tempos marcados por turbulências não é construída da noite para o dia; é a trajetória de desenvolvimento do executivo que oferece oportunidades para essa competência ser construída.”
Na prática, Ferreira aconselha que os CEOs procurem manter um “espaço de aprendizagem e reflexão” que os fortaleça em fases desafiadoras. “Isso significa investir em mentorias para falar sobre dilemas e limitações”, explica. Outra possibilidade é a psicoterapia. “Sem espaços seguros para pensar em voz alta, a ansiedade do executivo pode aparecer na empresa sob a forma de microgestão, decisões impulsivas ou até mesmo com a paralisia de ações.”
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Jandaraci Araújo, conselheira de grandes empresas e especialista em ESG e diversidade, defende que cuidar da estabilidade emocional exige atitude deliberada dos CEOs. “Quem lidera precisa entender que o equilíbrio não é a ausência de pressão. É a capacidade de processar a pressão sem ser consumido por ela”, compara. “Os gestores devem tratar a saúde mental com o mesmo rigor que lidam com um balanço financeiro.”
Araújo também defende o poder de falar “não” como forma de proteger o tempo e a energia dos dirigentes. “[É preciso] dizer não para tudo o que não é tarefa essencial. Líder que aceita tudo que aparece na agenda acaba entregando resultados pela metade.” Para começar uma jornada de autocuidado, ela recomenda realizar um diagnóstico pessoal, baseado em três perguntas: qual foi a última vez que dormi bem, quando fiz uma refeição sem checar o celular e quando tive uma conversa que não era sobre trabalho?. “Se você não encontra boas respostas, já tem o veredito”, diz ela.
A partir dessa análise, ela sugere “passos concretos” para blindar a paz de espírito. “Reserve um tempo diário de desconexão, sem reuniões ou notificações de mensagens. O cuidado com a saúde mental não pode entrar na agenda só quando sobra um tempo”, diz. “Definir horários de desconexão e comunicar isso para o time é uma modelagem da cultura organizacional. Quando o CEO cuida de si, dá a ‘permissão’ para que toda a companhia faça o mesmo. E uma equipe descansada pensa melhor.”
Renata Rivetti, pesquisadora da ciência da felicidade e CEO da consultoria Reconnect Happiness at Work, aposta na qualidade dos relacionamentos para reparar picos de estresse. “Precisamos cuidar melhor das nossas relações”, orienta. “O maior preditor de uma vida com boa saúde mental são as pessoas e as relações significativas que mantemos.” Ela cita a regra “5-3-1”, sugerida pela americana Kaysley Killam, autora do livro “Saúde Social: A arte e a ciência da conexão humana”. A ideia é interagir com cinco pessoas por semana, incluindo amigos, familiares ou conhecidos, o que pode ajudar a aumentar a diversidade de contatos e o sentimento de pertencimento; manter três relações próximas, em que é possível compartilhar assuntos pessoais; e reservar uma hora por dia para interações significativas, como um telefonema para parentes, encontros ou até mensagens de texto mais calorosas.
Na avaliação de Maria Eduarda Silveira, sócia-fundadora da consultoria Bold HRO, os CEOs precisam se dedicar ao “esforço do descanso” e tratar as horas reservadas ao sono como ativo de performance. “A maioria, ou 81% dos executivos, considera o sono a ferramenta mais subutilizada na liderança”, cita a headhunter, baseada em pesquisa da Calm Health, de aplicativos para meditação, com 253 gestores americanos. “O levantamento mostra que 78% dormem menos de sete horas por noite e apenas um em cada quatro sente que sua capacidade mental está ‘carregada’. São líderes que operam, sem perceber, abaixo do potencial desejado.”
Esqueça o mito da produtividade às 5 horas da manhã, complementa Araújo. “A narrativa de acordar antes de o sol nascer como um sinal de comprometimento não é para todo mundo, e insistir nela pode ser mais prejudicial do que produtivo”, diz. “O que importa é a qualidade do sono, não o horário em que o alarme toca.”
Silveira, da Bold HRO, destaca que a “hiperpresença” — ou a tentativa de comparecer a todos os compromissos ou responder a demandas a qualquer hora, sem delegar — é uma das maiores inimigas da sanidade mental na alta cúpula. “Pode parecer dedicação, mas é autodestruição”, resume. Outro erro é usar a equipe como válvula de pressão, disparando decisões erráticas, com humor imprevisível, argumenta. “O time sente quando o CEO está ignorando a saúde mental. E o resultado disso vai aparecer no ‘turnover’.”
A orientação da especialista é priorizar ações de bem-estar, mas não transformá-las em mais uma meta de performance. “Não devemos confundir mudança de cenário com recuperação [do equilíbrio emocional]”, diz. “Jogar golfe com clientes é trabalho com outro pano de fundo. Reabilitação exige desengajamento cognitivo.”
Para Mariane Santana, autora do livro “Quem dá conta de tudo não dá conta de si mesmo”, as organizações e seus dirigentes têm espaço para mudar o olhar sobre as políticas de cuidado. “Enquanto os critérios de promoção continuarem premiando quem trabalha mais horas ou responde mensagens de madrugada, o discurso corporativo sobre equilíbrio mental não vai pegar”, pondera. “A mudança começa quando o descanso e a desconexão passam a ser tratados como parte do trabalho.”
Segundo a especialista em psicologia organizacional, o sofrimento emocional dos executivos está ligado ao modo como trabalho e metas são organizados, às expectativas de disponibilidade permanente e ao isolamento típico nas cadeiras de decisão. “Por isso, novos programas de cuidados têm investido em ‘espaços protegidos’ de troca entre pares, em que os líderes podem compartilhar inseguranças, sem medo de julgamento”, afirma. “São ações que podem reduzir a ‘solidão decisória’, um dos principais fatores de esgotamento em cargos de responsabilidade extrema.”
Santana frisa que, durante muito tempo, as iniciativas de atenção à saúde nas empresas focavam em cuidar do “líder” e “dos funcionários” separadamente. “Hoje, se entende que essa fronteira não é tão sólida assim e que o bem-estar das lideranças depende de ambientes de trabalho saudáveis”, sustenta. “O campo do bem-estar está se movendo para reconhecer que o sofrimento nos expedientes não é uma falha pessoal, mas um efeito de modelos organizacionais que precisam ser revistos.”
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